این چیزی بدیهیه که کمک کردن به کارکنان در تعیین و رسیدن به اهداف شون، بخش مهمی از وظایف هر مدیر حساب می شه. کارکنان باید بدونن که کار اونا چیجوری واسه رسیدن به اهداف بزرگ تر سازمان، کمک می کنن و هدف گذاری درست، موجب می شه تا این رابطه واسه اونا و واسه شما به عنوان مدیر، روشن تر شه. هدف گذاری واسه کارمندان سازوکار مهمی واسه ارائه بازخوردهای دائمی و بازخوردهایی در آخر ساله. با هدف گذاری و نظارت بر اهداف، می تونین راهنماییایی فوری رو در مورد کارکرد کارکنان به اونا ارائه بدین و در عین حال، واسه رسیدن به موفقیتای بیشتر به اونا انگیزه بدین. در این مقاله می خواهیم ببینیم که چیجوری واسه کارمندان هدف گذاری کنیم.

چیجوری واسه کارمندان هدف گذاری کنیم؟  آموزشی

کارشناسان چه میگن

شما تا چه حد باید در کمک واسه تعیین اهداف و رسیدن به اونا به وسیله کارکنان، دخالت داشته باشین؟ از اونجا که شکست در رسیدن به اهداف می تونه واسه شما، کارکنان تون، تیم شما و در سطحی گسترده تر، واسه سازمان عواقبی به دنبال داشته باشه، باید بین میزان دخالت خود و کنترل کارکنان بر این فرایند، تعادل بسازین. لیندا هیل (Linda Hill)، استاد مدیریت بازرگانی در دانشکده ی بازرگانی دانشگاه هاروارد و از نویسندگانِ کتاب «ریاست کردن: ۳ ضرورت واسه تبدیل شدن به رهبری بزرگ» می گه: «وظیفه ی مدیر، جفت و جور کردنِ امکان برخورداری از استقلال و حمایتیه که متناسب با سطح تواناییای هر فرد باشه.» نکته مهم اینه که عمل گرا باشیم و در عین حال به کارکنان خود فضای کافی بدیم تا بتونن با تکیه بر تواناییای خود به موفقیت برسن. اینجا اصولی رو میگیم که با پیروی از اونا می تونین به بهترین شکل از کارکنان خود حمایت کنین تا بتونن به اهداف شون برسن.

بین اهداف کارکنان و اهداف شرکت، رابطه برقرار کنین

واسه با معنی بودن اهداف و اینکه موجب ایجاد انگیزه در کارکنان شن، باید با بلندپروازیای بزرگ تر سازمان، هم جهت باشن. کارکنانی که نقش خود در موفقیت شرکت رو درک نمی کنن، به احتمال زیاد از دید احساسی ارتباطی با شرکت برقرار نمی کنن. لیندا هیل می گه: «وقتی کارا طبق برنامه ریزی پیش نمی ره، در رسیدن به اهداف باید در مقابل چیزایی که به دست میاریم، چیزای دیگری رو از دست بدیم. کارکنان باید تصویر بزرگ تر رو بفهمن تا بتونن در اینجور شرایطی، از بعضی چیزها بگذرند.» اونا در هر سطحی که باشن، باید بفهمن که سعی هاشون در راه حل گسترده تر شرکت نقش داره.

چیجوری واسه کارمندان هدف گذاری کنیم؟  آموزشی

اطمینان پیدا کنین که اهداف، دست یافتنی ولی رقابت برانگیزند

چیجوری واسه کارمندان هدف گذاری کنیم؟  آموزشی

از اونجا که در آخر خود کارکنان مسئول رسیدن به اهداف شون هستن، باید نقش پُر رنگی در تعیین اونا داشته باشن. از کارکنان خود بخواهید تا اهدافی رو که مستقیما به رسالت سازمان کمک می کنن، بگن. پس از اونکه اونا اهداف ساده رو پیشنهاد دادن، در مورد این مسئله بحث کنین که اهداف اونا به اندازه کافی واقع گرایانه و رقابت برانگیزه یا نه. سریکانت ام داتار (Srikant M. Datar)، استاد حسابداری در دانشگاه هاروارد می گه: «اهدافِ گسترده و انعطاف پذیر (اهدافی رقابت برانگیز که رسیدن به اونا نیازمند سعی زیادیه) به عنوان فرآیندی از گفتگو بین کارکنان و مدیر، ظهور می کنن.» البته باید مراقب باشین؛ اگه بر اهدافی اصرار کنین که رسیدن به اونا بسیار رقابت برانگیزه، اعضای تیم شاید از شما خواهند رنجید. از طرف دیگه، نباید اهدافی بسیار ساده رو انتخاب کنین. اگه بیشتر از حد با احتیاط باشین، فرصتا رو از دست میدید و به حد وسط راضی میشید. داتار می گه: «اگه اهداف گسترده و انعطاف پذیر خوب تعیین شده باشن، سطح بالایی از انرژی و نیروی حرکت رو در سازمان ایجاد می کنن.» اون ادامه می ده: «ولی وقتی این اهداف به شکل درستی تعیین نشده باشن، به هدف ایجاد انگیزه در کارکنان و کمک به اونا در رسیدن به کارکرد بهتری که واسه انجام اون طراحی شدن، دست نخوان پیدا.» حتی بدتر از اون، اهدافی که درست تعیین نشده باشن می تونن اثر مخربی بر روحیه و بهره وری کارکنان و کارکرد کلی سازمان بذارن.

واسه موفقیت، طرحی بسازین

پس از هدف گذاری از کارمند خود بخواهید توضیح بده که چیجوری می خواد بهش هدف برسه. از اون بخواهید که هدف خود رو به وظایف تقسیم کنه و اهداف موقتی رو تعیین کنه، به ویژه اگه هدف اون، پروژه ای بلندمدت یا بزرگه. از کارکنان خود بپرسید که مراحل مهم و مناسب، کدوم هستن؟ چه خطرات احتمالی هست و چیجوری قصد دارن اونا رو مدیریت کنن؟ چون بدون دانستن این مسائل نمیشه به اهداف رسید. لیندا هیل پیشنهاد می ده که «به کارکنان خود کمک کنین تا بفهمن که واسه رسیدن بهش اهداف، به چه کسائی احتیاج دارن.» بعد به همراه اونا این مسئله رو حل کنین که چیجوری می تونن بهترین تأثیر رو بر اون افراد بذارن تا کارای لازم انجام شه.

میزان پیشرفت رو کنترل کنین

نظارت داشتن بر پیشرفت کارکنان، به شکست دادن تموم مشکلات در همون اول کمک می کنه. لیندا هیل می گه: «بیشتر با مشکل روبرو میشیم چون این پیام رو به اونا نمی رسانیم که ما هم در رسیدن به اهداف شون با اونا شریک هستیم. فقط در زمان بررسی یا پایان پروژه، آفتابی نشید. اهداف بلندمدت و کوتاه مدت رو به شکل هفتگی بررسی کنین. حتی بهترین کارکنان شمام، نیازمند بازخوردهای دائمی و راهنمایی هستن. از کارکنان خود بپرسید که چه نوع نظارت و بازخوردی بیشتر از همه واسه اونا مفیده، به ویژه اگه وظیفه ای که انجام میدن بسیار رقابت برانگیز باشه یا کاری باشه که اونو واسه اولین بار انجام میدن.

وقتی کارا درست پیش نمی ره

چیجوری واسه کارمندان هدف گذاری کنیم؟  آموزشی

تعداد بسیار کمی از ما بدون برخورد با مشکلات و مشکلات، به اهداف خود می رسیم. با کارکنان تون رابطه برقرار کنین تا اونا خیلی راحت بتونن در زمانایی که با مشکل روبرو می شن به شما مراجعه کنن. اگه کارمندتان با مانعی پیش بینی نشده روبرو شده، شاید لازم باشه که هدف تعیین شده واسه اونو تغییر بدین. البته اول از اون بخواهید تا راه حلی ارائه بده تا شما بتونین راهنمایی و مشاوره ی لازم رو بهش بدین. اگه سعیای اون واسه حل مشکل با شکست روبرو شد، لازمه که بیشتر در اون مسئله دخالت کنین.

به اهداف شخصی کارکنان هم توجه کنین

بعضی از مدیران به اهداف شخصی کارکنان در مورد ی کاری خود، توجهی نمی کنن. استوارت دی فریدمن (Stewart D. Friedman)، استاد تمرین مدیریت در دانشکده ی وارتون و مؤلفِ کتاب «رهبری مطلق: رهبر بهتری باشین تا زندگی غنی تری داشته باشین»، باور داره: «اگه به علایق کلی هر فرد توجه کنم و فقط جنبها و شخصیت شغلی اونو در نظر نگیرم، ارزش بیشتری رو از طرف اون دریافت خواهم کرد.» مثلا، اگه کارمند شما به تدریس علاقه داره، ولی تدریس بخشی از مسئولیتای شغلی اون نیس، شاید بتونین راهی پیدا کنین تا وظایف اونو به شکل ای تغییر بدین تا فرصتایی واسه آموزش همکاران یا همکارانی که تجربه کاری کمتری دارن، واسه اون جفت و جور شه.

چیجوری واسه کارمندان هدف گذاری کنیم؟  آموزشی

اولین قدم، شناختن اهداف شخصی آنهاست. از کارکنان خود بخواهید اهداف شخصیِ خود رو با شما در بین بذارن. اونا رو تحت فشار قرار ندین و اجازه بدین تنها در صورتی که خودشون تمایل دارن، آرزوهای خود رو با شما مطرح کنن. فریدمن می گه که از اونا بپرسید: «با ایجاد چه تغییراتی می تونیم در رسیدن به اهداف تون به شما کمک کنیم؟» این سوال به کارمند امکان می ده تا خود، راه حلی پیدا کنه. درست مثل اهداف کاری، اینجا هم باید اطمینان یابید که اهداف شخصی کارکنان، در جهت کمک به تیم، واحد یا شرکت شماس. فریدمن می گه: «باید تعهدی مشترک واسه بررسی اهداف و مسئولیتی دوطرفه واسه کنترل کردن روند رسیدن بهش اهداف وجود داشته باشه. در این روند، هر دو طرف باید پیروز باشن.»

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   چیجوری از گروه دوستان خود جدا شیم؟

وقتی اهداف برآورده نمی شه

بعضی وقتا حتی با وجود بهترین پشتیبانیا، کارکنان به اهداف خود دست پیدا نمیکنن. لیندا هیل می گه: «افراد رو جوابگو کنین. نمی تونین بگید «ای بابا، این خیلی بده.» شما باید بفهمین که کجای کار اشتباه بوده و به چه دلیل.» با کارمند خود در این مورد صحبت کنین که چه اتفاقی افتاده و به نظر هر یک از شما، چه اشکالی وجود داشته. اگه مشکل در کنترل اون بوده، بخواهید تا راه حلی رو که در مورد اون صحبت کردین اجرا کنه و واسه رسیدن به هدف، سعی دیگری بکنه و به طور منظم به شما گزارش بده. اگه مشکل خارج از کنترل اون بوده یا هدف تعیین شده بسیار بلندپروازانه بوده، شکست رو قبول کنین ولی غرق در احساس ناامیدی نشید. لیندا هیل می گه: «مشکل رو شناسایی کنین، آموزشای لازم رو دریافت کنین و به حرکت خود ادامه بدین.»

این احتمال هم هست که خود شما در مشکلات نقش داشته باشین. پس به نقش خود در نبود موفقیت هم فکر کنین. بیشتر از حد خود رو کنار کشیدید و به اندازه کافی در روند کار دخالت نکردید؟ اقدامات کارمند خود رو در زمان مناسب بررسی نکردید؟ در مورد اینکه دفعه ی بعد چه کاری می تونین انجام بدین، صحبت کنین. لیندا هیل می گه: «اگه مسئولیت خود رو قبول نکنین، کارمندان در رفت و امد با شما، با مشکل روبرو می شن.»

اصولی که باید به خاطر داشته باشین

بایدها:

  • بین اهداف افراد و اهداف گسترده تر سازمان، رابطه برقرار کنین؛
  • به کارکنان تون نشون بدین که شمام در رسیدن به اهداف اونا شریک هستین؛
  • از علایق شخصی کارکنان خود در شرکت آگاهی یابید و این علایق رو در اهداف حرفه ای اونا هم وارد کنین.

نبایدها:

  • اجازه ندین که کارکنان به تنهایی اهداف خود رو تعیین کنن؛
  • در مورد کارکنانی که کارکرد بهتری دارن، خود رو کنار نکشید، اونا هم واسه رسیدن به اهداف شون، به راهنمایی و بازخورد احتیاج دارن؛
  • شکستا رو ندیده نگیرید. در صورت نبود رسیدن افراد به اهداف شون، واسه اونا فرصت یادگیری جفت و جور کنین.

بررسی موردی ۱: در رسیدن به اهداف، به اونا کمک کنین

چیجوری واسه کارمندان هدف گذاری کنیم؟  آموزشی

محمد در یک آژانس بازاریابی کار می کنه. در اونجا محمد رو به عنوان فردی می شناسن که توانایی پرورش کارمندان رو داره. محمد به عنوان معاون رئیس در بخش خدمات مالی شرکت، مدیریت چند مدیر حسابداری ارشد، مثل شایان رو بر عهده داره. محمد از ۴ سال پیش و زمانی که شایان کار خود رو در شرکت شروع کرد، بر کار اون نظارت داشته. اونا از اول، اهدافی رو از راه فرایندی مشارکتی تعیین کردن؛ شایان پیش نویس اهداف رو تهیه می کنه و محمد هم اهدافی رو تعیین می کنه که باور داره شایان باید بر اونا تمرکز کنه و بعد اونا نقاط مشترک بین این اهداف رو شناسایی می کنن. محمد می گه: «می خوام مطمئن شوم که این اهداف، قابل کنترل و در عین حال، گسترده و انعطاف پذیر هستن.» اونا به طور منظم این اهداف رو بررسی می کنن. محمد هدفی عملی رو در پیش گرفته و به طور منظم، شایان رو راهنمایی می کنه. اونا دست کم ۴ بار در سال با همدیگه جلسه تشکیل میدن تا گفت وگوی رسمی تری در مورد بلندپروازیای شایان داشته باشن.

یکی از اهداف شایان، داشتن نقش بیشتری به عنوان رهبری فکری در یکی از بزرگ ترین حسابای خدمات مالی شرکته. اون بر کارای روزانه مدیریت مشتری تسلط پیدا کرده و حالا باید بر آرزوهای بزرگ تری تمرکز کنه. شایان حالا، از راه بیان آزادانه ی عقاید خود در جلسات مشتری و ارائه دادنِ بخشای بیشتری از محتوا جدا از اینکه مراحل کاری، چند ماهیه که واسه رسیدن به این هدف سعی می کنه. محمد می گه: «ما احتیاجی به جلسه ای واسه بررسی هدف نداریم. چون من به طور همیشگی و در بین کار، بهش بازخورد میدم.»

البته محمد هم می دونه که در آخر، این خود شایانه که مسئولیت دستاوردهایش رو بر عهده داره. اون می گه: «من خود رو وقف رسیدن به این اهداف کردم ولی در عین حال می دونم که به عنوان مدیر محدود کردنایی رو در تحقق این اهداف دارم.» در صورت نبود رسیدن شایان به هدف هاش، لزومی نداره که در مورد نتیجه های اون صحبت شه؛ در فرهنگ این شرکت که همون داشتن کارکرد بالاست، عواقبی طبیعی هست: اگه موفق نشید، وظایف بهتری به شما محول نمیشه.

بررسی موردی ۲: از اهداف شخصی کارکنان، حمایت کنین

چیجوری واسه کارمندان هدف گذاری کنیم؟  آموزشی

مینا بیشتر از ۳ سال پیش، در یک مؤسسه ی کاریابی مشغول به کار شد. مینا در زمانی مهم و حساس در رشد و پیشرفت شرکت بهش پیوست و به سرعت، به یکی از سرمایه های کلیدی این شرکت کوچیک تبدیل شد. سارا یکی از شرکای مؤسس این شرکت که مدیر میناست توضیح می ده: «مینا معلومات سازمانی بالایی داره و کارکرد اون بسیار خوبه.» وقتی مینا کار خود رو شروع کرد، به دنبال دریافت مدرک در رشته مددکاری اجتماعی بود و در کلاسایی شبونه و کلاسایی که در تعطیلات آخر هفته برگزار می شد، شرکت می کرد.

یک سال و نیم پس از اشتغال، برنامه درسی مینا مشکل تر شد. شرایط کارآموزی کار کردن به شکل سنتی و تموم وقت رو واسه اون سخت کرده بود. ولی به دلیل کارکرد بسیار خوبی که در شرکت داشت، سارا و شرکای همکار اون مشتاق بودن تا اونو در شرکت حفظ کنن و در عین حال اونو تشویق می کردن تا درسش رو تموم کنه. مینا کارمندی تموم وقت موند ولی حالا ۲ روز در هفته در اداره مشغول به کاره و بقیه ی ساعات کاری خود رو در شبا و تعطیلات آخر هفته کامل می کنه. همونجوریکه مینا می گه: «مدیران همیشه ازم حمایت می کنن.»

این شرکت مراحل بررسی نیم هرساله ای داره که در اون، اهداف تعیین می شه و مورد بحث قرار میگیره. اونا در طول جلسات هفتگی هم، بررسی و کنترلای بیشتری در مورد اهداف انجام میدن. مینا و سارا بحثای زیادی در مورد این مسئله داشتن که چیجوری شرکت می تونه در کنارِ جفت و جور کردن ساعات کاری انعطاف پذیر، با پیدا کردنِ فصل مشترک تحصیل و کار مینا، از اون حمایت کنه. اونا متوجه شدن که مهارتای قابل انتقال زیادی (مثل مصاحبه کردن و مدیریت مشتری)، بین شغل مینا و رشته تحصیلی اون (به عنوان مددکار اجتماعی) هست. سارا در جواب به این سوال که به چه دلیل اونا تا این حد از فعالیتای تحصیلی مینا حمایت می کنن، می گه: «ما این کارا رو واسه یکی از کارمندان معمولی خود انجام نداده ایم. ما باید از خود بپرسیم، استخدام کردن یک مینای دیگر، چقدر واسه ما هزینه داره؟» مینا در خردادماه، مدرک کارشناسی ارشد خود رو دریافت می کنن. حال اون و سارا به این مسئله فکر می کنن که مینا پس از فارغ التحصیلی چه می کنن. اونا امیدوارند که راهی پیدا کنن تا مهارتای مینا در جست وجو و علاقه اون به مددکاری اجتماعی رو با هم ترکیب کنن و شغلی بسازن که هم واسه اون و هم واسه شرکت ایده آل باشه.

منبع : hbr.org


دسته‌ها: آموزشی