این جمله در اول سوگندنامه ی بقراط قرار داره: «به آپولون سوگند می خورم». این سوگندنامه ای اخلاقی و حرفه ایه که همه فارغ التحصیلان دوره پزشکی طی مراسمی بهش سوگند می خورن تا همه سعی خود رو واسه یک دکتر خوب بودن بکننن و زیانی به کسی نرسانند. خوب نبود اگه اینجور سوگندنامه ای واسه رهبران هم داشتیم. سوگندنامه ای واسه مسئولیت پذیریِ فردی و جواب گو بودن نه تنها در قبال نتایج تجاری و هدایت بقیه، بلکه در هدایت خود. یاد ضرب المثلی می افتم که می گه «گر (کل) اگه طبیب بودی سر خود دوا نمودی». این ضرب المثل به این معنیه که هر فردی اول باید قبل اینکه خطای بقیه رو اصلاح کنه به فکر اصلاح خودش باشه. پس من این ضرب المثل رو پیشنهاد میدم: «اگه رهبر هستی، اول خودت رو هدایت کن».

چه جوری حس مسئولیت پذیری رو در محیط کاری تقویت کنیم؟  آموزشی

هر کتابی که درباره اصول ساده رهبری نوشته شده، توضیح می ده که یکی از صلاحیتای کلیدی رهبر اینه که از بقیه توقع داشته باشه در مقابل وظایفی که به اونا محول کرده جواب گو باشن. این یعنی رهبر باید دستورالعملا و انتظارات رو به روشنی مشخص کنه، اهداف و مقاصد رو با اعضای تیم در بین بزاره، کارا رو پیگیری و دنبال کنه تا از مسئولیت پذیری و تعهد افراد مطمئن شه، عملکردها رو مورد بازخورد و انتقاد بذاره، افرادی که کارکرد رضایت بخشی ندارن رو هدایت کنه و در آخر، هر جا که لازمه اصلاحات بکنه. اما تا زمانی که افراد خودشون احساس مسئولیت نکنن مدیر نمیتونه از اونا توقع داشته باشه که مسئول و جواب گو باشن.

با اینکه این موضوع یکی از مهمترین ابعاد رهبریه، ولی وقتی صحبت از جواب گویی در مقابل رفتار خودمون پیش میاد، اونو ندیده می گیریم. این اتفاق حتی ممکنه واسه رهبرانی پیش بیاد که عالی مسئولیت موارد بسیار مهمی، مثل رسیدن به نتایج عالی در فروش، عملیات، بازاریابی، امور مالی، شناسایی ریشهای مشکلات تجاری، پیشرفت چشم انداز یا راه حل و مدیریت مؤثر منابع رو، قبول می کنن.

اجازه بدین قبل اینکه ادامه بدیم یک مسئله رو روشن کنیم: هیچ رهبر توانمندی نیس که صبح، بعد از بیدار شدن از خواب تصمیم بگیره که امروز جواب گوی کاراش نباشه. هیچکی دوست نداره کاری رو بد بکنه. اما ممکنه اتفاقاتی در طول روز رخ بدن که حتی بهترین افراد رو از نیات خوبش منحرف کنن و بی غرضانه باعث لغزش اون شن. حالا می خواهیم درباره همین لغزشای غیرعمد صحبت کنیم. اونا اشکال مختلفی دارن. اجازه بدین اینجا به تعدادی از اونا نگاه دقیق تری بندازیم:

  • زمان زیادیه با یکی از کارمندان تون مشکل دارین ولی نمی خواهید اونو اخراج کنین، چون می خواید فرد خوبی باشین. بعد از اختلافای زیاد تصمیم می گیرین اونو به بخش دیگری منتقل کنین، در اصل می خواید مشکل رو به بخش دیگری از سازمان بفرستید به این امید که در اونجا بهش رسیدگی شه. در اعماق وجودتون میدونید که مشکل به این شکل حل نمیشه، اما چون خوشحال هستین که آخرش از شر این مشکل خلاص میشید، صدای درون تون رو خاموش می کنین. روز بعد با خوشحالی وارد دفتر میشید و از اینکه این بار رو از شونه های خود ورداشته اید نفس راحتی می کشین.
  • یکی از اعضای ارشد تیم تون عادت داره در جلسات، با افراد کم نفوذ رفتار بدی از خود نشون بده. مثلا، حرف اونا رو قطع می کنه، مشارکت اونا رو کم ارزش جلوه می ده و در کل رفتار بدی داره. این رفتار فرد مقابل رو خیلی خجالت زده می کنه و باعث ناراحتی دیگر اعضای تیم و حتی خود شما می شه. اینجا هم، به خاطر این که دوست ندارین وارد هر نوع دعوا ای شید، تصمیم می گیرین این رفتار بد رو ندیده بگیرین و امیدوار باشین که به خودیِ خود درست شه. این موضوع که فرد بدرفتار کاراش رو خوب انجام می ده و نتایج موفقیت آمیزی در پرونده اش داره، کار شما رو در پا در میانی و اصلاح این موقعیت سخت تر می کنه.

  • در مورد اندازه های بزرگی که شرکت واسه کاهش هزینه ها در پیش گرفته به کارمندان بخش خودتون آگاهی رسانی کردین و از اونا خواستین که با حذف کردن مخارج غیرضروری در این هدف مشارکت داشته باشن. یک سخنرانی موثر هم انجام دادین و همه در جریان این موضوع قرار گرفتن. بعد از دو روز، کارمندان می بینن که یک صندلی ۳ میلیون تومانی به دفتر شما آورده می شه. شما قبلا سفارش خرید این صندلی رو داده بودین و از یاد بردین سفارش تون رو لغو کنین. بقیه ما رو با قصد و نیات مون قضاوت نخوان کرد، بلکه همیشه از روی ظواهر قضاوت می کنن.
  • اشتباهی اتفاق افتاده که افراد زیادی مثل شما در اون مقصر هستن. شما که تحت اثر اضطراب و هرج و مرجی هستین که از پی این مشکل اومده؛ نقش خود رو در این قیل وقال کمرنگ می ببینن و حتی دچار فراموشی سازمانی میشید و یادتون میره قبلا در مورد این مسئله به شما تذکر داده شده بود. پس دنبال کسی می گردین که تقصیرها رو به گردنش بندازین و خودتون رو قانع می کنین که مصمئنا تقصیر اون فرد بوده. احتمال روی دادن اینجور اتفاقاتی در زمانی که استرس دارین بیشتره، چون به عنوان مدیر شما باید روزانه، به ده ها مسئله رسیدگی کنین. با این حال، افراد دیگری که درگیر این مشکل بودن اصلا سرشون شلوغ نیس و درگیری ذهنی ندارن و با دقتی لیزری همه وقایع رو به خاطر می سپارند.

، موارد فهرست شده در بالا می تونن همین طور ادامه پیدا کنن. بعضی از لغزشا به دلایلی که به شخصیت شما مربوط می شن رخ میدن و یه سریای دیگه به خاطر حجم کاری بالا و استرسی که معمولا گریبان گیر رهبرانه. دلایل زیادی در این بین وجود دارن که نام بردن اونا اهمیت زیادی نداره. مهم اینه که در این اتفاقات چه رفتاری انجام میدید.

چه جوری حس مسئولیت پذیری رو در محیط کاری تقویت کنیم؟  آموزشی

اینا مثالایی هستن که شما از افرادی که اونا رو جوابگو میدونید انتظار ندارین. و همین طور که همه ما خوب میدونیم وقتی بین حرف و عمل تون اختلاف هست، مردم رفتارتون رو باور می کنن و نه حرف تون رو. نتیجه ای که این سناریو به دنبال داره اینه که اعتمادها از شما سلب می شن. این یکی از گران ترین هزینه هاییه که واسه کمبود مسئولیت پذیری و جواب گویی به خودمون می پردازیم.

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   چیجوری در رفتار مصرف کننده تغییر بسازیم

بهتره این نکته رو هم فراموش نکنیم که به عنوان رهبر، شما بعضی وقتا مجبور هستین تصمیماتی بگیرین که به کام بقیه خوش نمیاد و این به نوبه ی خود می تونه باعث شه انگشت انتقاد به طرف شما نشونه برود. مثل اینه که همیشه در تنگ شیشه ای زندگی می کنین.

پس واسه اینکه با احتیاط تر باشین و در مقابل اعمالی که انجام میدید به خودتون جواب گو باشین، یا به بیان دیگر به خودتون گزارش بدین از چه راهبردهایی می تونین استفاده کنین؟

  1. همین طور که شرکتا نگران وجهه ی خود پیش مشتریان یا سهام داران هستن، شمام با دقت به این موضوع فکر کنین که رفتار و اعمال شما از طرف افراد ذی نفع به چه شکلی دیده می شن. افراد ذی نفع می تونن شامل کسائی باشن که مستقیما به اونا گزارش می بدین، مشتریان و همکارانی که با شمام رده هستن. مراحل آزمایش ۳۶۰ درجه رو درباره خودتون بکنین یا اینکه فُرم آزمایش مدریتی تهیه و از اون استفاده کنین و به این فکر کنین که هر کدوم از اعضای تیم تون به موارد اشاره شده در این فُرم چه امتیازی میدن. مثلا، ترجیح دادن منافع بقیه به منافع خود، همه افراد رو در موفقیتا سهیم دانستن، با روی باز اطلاعات مربوطه رو با بقیه در بین گذاشتن، درباره کارا و رفتار خود پرسیدن، رفتار قابل احترام با همه بدون توجه به موقعیت اجتماعی شون، پیشرفت کارِ گروهی در همه بخشا، حمایت از تصمیماتی که به وسیله تیم گرفته می شه، جفت و جور آوردن بازخورد رو راست به شکل دوره ای.
  2. در آخر هر روز، قبل اینکه میزتون رو تمیز کنین و به خونه برید، چند دقیقه به روزی که گذشت فکر کنین. به مکالمات جدی ای که داشتین، جلساتی که رفتید، ایمیلایی که فرستادید و دیگر اعمال تون فکر کنین. به خودتون افتخار می کنین؟ می تونین بهتر از این باشین؟ این به شما انگیزه می ده تا واسه روز بعد اهداف بزرگ تری در نظر بگیرین. عادت کردن به این نوع خود کاوی، در دراز مدت نتیجه می ده.
  3. تصمیم بگیرین واسه پیشرفت و پیشرفت مدیران دیگر هم جواب گو باشین. با کمک به تقویت رشد فردی و حرفه ای اونا، در اصل مهارتای رهبری خودتون رو هم تقویت می کنین و به رهبری نمونه و الگو تبدیل میشید و پس اراده تون رو هم در جهت جواب گو بودن به خود محکم تر می کنین.
  4. وقتی اشتباهی رخ می ده، در درون خود دنبال راه حل بگردید. در موقعیتای سخته که مسئولیت پذیری ما مورد آزمایش قرار میگیره. مارتین لوتر کینگ (Martin Luther King) به این نکته اشاره کرده: «حد و اندازه آدم نه در لحظات راحتی و آسایش، بلکه در لحظات رقابت برانگیز و طاقت فرسا شناخته می شه».
  5. وقتی اشتباهی رخ می ده، می پرسین: «تقصیر کیست؟» یا می گین «از این مشکل چی می تونیم بیاموزیم؟» یا «واسه بهتر شدن این موقعیت چه کاری میتونم انجام بدهم؟». چه خوبه که سعی کنین از وسوسه ی انداختن تقصیرها به گردن بقیه خلاص شید و در مقابل مشکلات و اشتباهات جواب گو باشین.
  6. به قولایی که به افرادِ تازه استخدام شده، دادین و چرب زبانیایی که در زمان مصاحبه انجام دادین فکر کنین. بعضی وقتا به خاطر این که می خواهیم با استعداد ترین افراد و باهوش ترینا رو در شرکت خود استخدام کنیم، ممکنه بیشتر از حد عادی قول بدیم. یادداشتی از صحبتایی که در مصاحبه انجام شده و قولایی که دادین به همراه داشته باشین. اگه رویدادها طوری جریان پیدا کردن که نمی تونین روی قول تون بمونین، کمه کم می تونین این موضوع رو رو راست با افراد در بین بذارین. این کار بهتر از اینه که قول هاتون رو به کلی از یاد ببرین.
  7. قولایی که به خودتون دادین چه جوری؟ اهداف فردی و حرفه ای خود رو به روشنی یادداشت کنین. هفته ای یک بار اونا رو بخونین. اعمال روزانه شما با ارزشا، استانداردها و فلسفه ی مدیریتی تون هماهنگ هستن؟ حد و مرزهایتان کدوم هستن؟ حاضرید کارایی واسه محافظت از اونا انجام بدین؟ اگه جواب شما به این سؤالات منفیه، ببینین دلیل اون در کجاست. این کار چه بینشی به شما می ده؟ از این اطلاعات کمک بگیرین تا باعث شن به جای اینکه احساس گناه کنین، دست به کار شید و اقدامات لازم رو بکنین.
  8. مولیر (Moliere)، نمایشنامه نویس فرانسوی قرن ۱۷، می گه: «نه تنها باید واسه کارایی که انجام میدیم جواب گو باشیم بلکه باید مسئولیت کارایی که انجام نمی دیم رو هم قبول کنیم.» کاری هست که باید انجام بدین ولی از انجام اون طفره می روید؟ مثلا، مکالمه ی سختی رو به تعویق میندازین؟ تصمیم مهمی رو پشت گوش میندازین؟ مسئولیتای خود رو بر دوش بقیه می ذارین؟

جواب گو بودن به خود، یعنی برخلاف همه مشکلات با خودمون صادق باشیم. یعنی همیشه کار درست رو بکنیم و حتی وسوسه نشیم به خاطر مصلحت، قوانین رو ندیده بگیریم. شاید دبورا لی (Deborah Lee) به بهترین شکل به این نکته اشاره می کنه: «جواب گو بودن در مقابل خود ، یعنی در تنهایی و دور از نگاه بقیه چه می کنیم». این بهترین پادزهر در مقابل احساس گناهه و با این کار انرژی خلاقانه ی ما آزاد می شه تا بتونیم به چیزی که واسه مون مهمه دست پیدا کنیم. از همه مهم تر اینکه، باعث می شه مسئولیت تصمیمات و انتخابای خودمون رو بر عهده بگیریم، چون بدون جواب گو بودن، انتخاب معنایی نداره.

دسته‌ها: آموزشی